تحديد الاحتياجات التدريبية

تحديد الاحتياجات التدريبية

أهمية تحديد الاحتياجات التدريبية:
يمثل تحديد الاحتياجات التدريبية العنصر الرئيسي والهيكلي في صناعة التدريب حيث تقوم عليه جميع دعائم العملية التدريبية وتنمية الموارد البشرية في أي منظمة، إن أي خلل بهذا الهيكل سيطيح بجميع الجهود التي تبذلها المنشآت من اجل الارتقاء بمستوى مهارات وكفاءات العاملين بها.
تعريف ((تحديد الاحتياجات التدريبية)):
تكون هناك حاجة تدريبية عندما يكون هناك نقص في المعرفة أو المهارة أو تكون هناك اتجاهات غير ملائمة وبشكل يعوق تحقيق المتطلبات الحالية لمهمة معينة أي إننا نقصد بتحديد الاحتياجات التدريبية تحليل مجالات عدم التوازن بين الأداء المستهدف و الأداء الحالي من ناحية والفرص التدريبية المتاحة من ناحية أخرى .
مساهمة ونتائج التدريب:
عند تحديد الاحتياجات هناك بعدان هامان يجب أخذهما في الحسبان وهما:
1) مدى ما يمكن أن يسهم به التدريب في الحل الكلي.
2) نتائج حل مشاكل الأداء من خلال التدريب في مقابل الحلول البديلة الأخرى.

قد يقدم التدريب الحل كله وقد لا يقدم أي جزء من الحل، وقد يقدم جزءا من الحل وهذا هو الأكثر شيوعا.

إن فعالية استخدام تحديد الاحتياجات تزداد عندما تأخذ الإدارة العليا بعين الاعتبار العوامل الآتية:

1) تقييم طبيعة المشكلات الراهنة وتحديد طبيعة المجالات التي يمكن علاجها عن طريق التدريب.

2) تصنيف البرامج التدريبية حسب درجات الفشل الممكن حدوثها في حالة تنفيذ البرامج.

تجميع البيانات الدقيقة اللازمة سواء على مستوى الفرد أو المنشأة بما يضمن التقييم المناسب لبرنامج التدريبي علميا ومنهجياً ( الأسلوب والمحتوى ).

ويمكن وصف الاحتياجات التدريبية وتحديد ملامحها من خلال أربع خصائص رئيسية:

· مجال (مكان التدريب ) تنظيمياً أو تخصصياً.

· الفوائد المرجو تحقيقها.

· طبيعة الفجوة التي يغطيها التدريب.

· الإطار الزمني لمردود التدريب.

وعلى هذا فان تحديد الاحتياجات التدريبية يجيب عن خمسة أسئلة رئيسية هي:

· أين يقع التدريب ؟(Where)

· من يجب تدريبه ؟(Who)

· ما هو المحتوى التدريبي ؟ (What)

· ما هي الآثار المتوقعة من وراء التدريب ؟(What)

· متى ستنعكس نتائج التدريب بصورة ملموسة ؟(When)

طرق تحديد الاحتياجات التدريبية:

يمكن تلخيص أهم الطرق العلمية لتحديد الاحتياجات التدريبية في ثلاث طرق رئيسية:

1-تحليل التنظيم Organization Analysis.

2-تحليل العمل Operational Analysis.

3-تحليل الفرد Individual Analysis.

أولاً: تحليل التنظيم:

عند تحليل التنظيم بهدف تحديد الاحتياجات التدريبية فإن التركيز ينصب على معرفة المكان ( القسم أو الإدارة أو الفرع ) الذي يحتاج إلى تدريب ( وماهية هذا التدريب ) لمعالجة المشاكل التي يعاني منها، وعند تحليل التنظيم فإنه يلزم التفرقة بين جانبين رئيسين هما:

تحليل الهيكل التنظيمي Organizational Structure.

تحليل المناخ التنظيمي Organizational climate.

وفيما يلي بعض المؤشرات التدريبية لكل منهما:

أ -تحليل الهيكل التنظيمي:

استحداث وظائف جديدة وإلغاء وظائف قائمة:

-تعديل واجبات ومسئوليات بعض الوظائف وبالتالي وصف هذه الوظائف ومواصفات شاغليها.

-استحداث تقسيمات تنظيمية جديدة أو إلغاء القائمة أو دمجها.

-تغيير الموقع التنظيمي لبعض الوظائف.

-تفويض صلاحيات بعض الوظائف العليا إلى وظائف أدنى منها.

-تركيز بعض الوظائف بدلاً من لا مركزيتها.

-استحداث أنشطة جديدة أو توقف بعض الأنشطة القائمة.

-اختلال الهيكل الوظيفي إما بزيادة الأفراد عن الوظائف أو نقص الأفراد عن الوظائف.

-عدم فاعلية اللجان وطول الوقت المستغرق في بحث الموضوعات.

-إصدار قرارات دون وجود أساس من السلطة المفوضة.

-قصور المعلومات المتبادلة بين التقسيمات.

ب - تحليل المناخ التنظيمي:

-ارتفاع شكاوى العاملين.

-ارتفاع معدل ترك العمل وتوظيف آخرين ( دوران ) العاملين.

-ارتفاع معدلات الغياب والتأخر عن مواعيد العمل.

-ارتفاع معدل شكاوى المستفيدين.

-انخفاض المعنويات كما تظهره الاستقصاءات.

-ضعف الانتماء والولاء للمنظمة كما تظهره الاستقصاءات.

ثانياً: تحليل العمل:

ويمكن استخدام تحليل العمل لتحديد الاحتياجات التدريبية عن طريق دراسة قوائم توصيف الوظائف بالجهة المعنية والتي تشمل مهام كل وظيفة من الوظائف والمواصفات اللازم توافرها في شاغلي هذه الوظائف وعن طريق هذه الدراسة فإنه من الممكن الخروج ببعض المؤشرات التدريبية مثل:

- اختلاف مهارات وقدرات العاملين عن متطلبات الوظائف.

-عدم تناسب التأهيل العلمي أو الخبرة العملية لبعض الأفراد مع متطلبات أداء وظائفهم.

- اختلاف أنماط السلوك الفعلي للأفراد عن الأنماط المرغوب فيها كما تحـددها قوائم توصيف الوظائف.

- ضعف الأداء الفعلي للعاملين مقارناً بمعايير الأداء كما تبرزها الدراسات العلمية.

ثالثاً: تحليل الفرد:

وينصب الاهتمام هنا على مستوى أداء الفرد الفعلي ومدى إمكانية الارتقاء بهذا الأداء من خلال التدريب ويمكن اللجوء إلى المصادر التالية للخروج ببعض المؤشرات التدريبية:

-نتائج تقييم الأداء والتي من المفروض أن تتم بشكل دوري بالمنظمة ( تقييم رسمي ).

-ملاحظة الرؤساء والمشرفين لأداء مرؤوسيهم ( تقييم غير رسمي ).

-نتائج الاختبارات التي تتم بالمنشأة من آن لآخر مثل اختبارات المهارة ومراكز التقييم.

-نتائج استقصاءات الرأي والتي يمكن إجراءها من آن لآخر بهدف معرفة رأي الأفراد في أدائهم الحالي ومدى حاجاتهم للتدريب.

-أيضاً فإن تخطيط المسار المهني وما يرتبط به من فتح آفاق للترقية أمام الأفراد يعد مصدراً هاماً لتحديد الاحتياجات التدريبية.

تحديد الاحتياجات التدريبية

سبب التدريب	طريقة تحديد الحاجة التدريبية
1.(التدريب الأولى لحديثي التعيين) ( التدريب الوظيفي )	تخطيط القوى العاملة ( إعداد وزمن ) تحليل الوظيفة والمهارات لتحديد محتوى التدريب.
2. تحسين الأداء	قياس العمل ( يدوي - كتابي - إداري ) تقييم العاملين ( مهني - إداري ).
3. زيادة التنمية ( التكبير الوظيفي / الترقية ).	الأوجه الشخصية - تخطيط المسار الوظيفي والتقييم أوجه الوظيفة - التخطيط المتتابع وتحليل الوظيفة.
4. إعادة التدريب	المتغيرات في محتوى الوظيفة وطرقها وإجراءاتها التي تنبأت بها الإدارة من قبل - تحليل الوظيفة.
5. تغيير الاتجاهات	قياس مباشر - مسح الاتجاهات الاستنتاج من السلوك - الغياب - الأداء.
6. النمو والتغير التنظيمي	معدل التغير والاستجابة البيئية يتطلب قدراً كبيراً من المرونة والتكيف الداخلي. نظم الاستخبارات لضبط ورصد التغيرات القانونية والسياسية والاجتماعية والاقتصادية. أساليب التشخيص المستخدمة في التطوير التنظيمي
7.تنفيذ السياسة والمتطلبات القانونية	قرارات الإدارة مثل العلاقات الصناعية والأمن الصناعي.

قد تواجه المؤسسات بموقف إداري تشعر فيه في النهاية بعدم كفاءة أو فعالية عملية تحديد الاحتياجات التدريبية، إن المعنى الحقيقي لعملية تحديد الاحتياجات يقوم على محوريين رئيسيين:

1- محور الأداء.

2- محور الإمكانيات والفرص التدريبية.

بناء على هذين المحورين ستجد أنواعاً من المؤسسات:

1) مؤسسات متميزة لديها وضوح كامل في المعايير والجداول وخطط العمل المتعلقة بالمستقبل كما أن لديها الإمكانيات المادية والبشرية التي توفر لها الفرص التدريبية اللازمة.

2) مؤسسات لديها وضوح كامل في متطلبات التدريب اللازمة وفقاً لخطط ومعايير وجداول زمنية محددة، إلا أن الفرص التدريبية الحالية لا يمكن من خلالها الوفاء بهذه الاحتياجات، وقد يكون ذلك بسبب عدم توافر الإمكانيات المادية والبشرية لجهاز التدريب الداخلي، أو عدم إيمان ودعم الإدارة العليا لعملية التدريب.

3) مؤسسات ليس لديها أي تصور علمي محدد عن معايير الأداء أو نظام الفعالية الكلية وطبيعة أدوات القياس اللازمة لمدخلات العمل المختلفة، كما أنه ليس لديها سوى الفرص التدريبية الحالية والتي تم تحديدها عادة في شكل رقمي ليس له أي دلالة أو معنى سوى إضافته ( كرقم ) في التقارير السنوية لهذه المؤسسات.

4) مؤسسات لديها وفرة في الوسائل والمعدات والأجهزة التدريبية وكذلك الكفاءات البشرية إلا أنها لا تتوفر لديها الرؤية الإستراتجية أو المنهجية المتعلقة برسالة التدريب أو رسالة المنشأة ككل، أو موقع التدريب في تنمية العنصر البشري بها.

إن العبرة النهائية للحكم على مدى منهجية عملية تحديد الاحتياجات التدريبية تكمن في مدى توفر ثلاثة عناصر رئيسة:

1- الكفاءة: ونقصد بها هنا حسابات التكلفة والعوائد الخاصة بإدارة هذه العملية.

2- الفعالية: هل ما نقوم به كتدريب مهما كان كفئاً هو التدريب المطلوب أم أننا نؤدي بكفاءة عملاً غير مطلوب أو تدريب على احتياج غير موجود.

3- التكيف: قدرة النظام المستخدم لتحديد الاحتياجات التدريبية على الاستجابة لمتطلبات الموقف الإداري الحالي والمستهدف وذلك تفادياً للعديد الهدر في البرامج التدريبية، الالتفاف حول بعض المطبات التدريبية كثيرة الحدوث في المؤسسات الكبيرة ومنها:

1. تكرار البرنامج لعشرات المرات نظراً لبراعة مدرب بعينه وليس نتيجة الاحتياج له.

2. الإقبال على برنامج معين نتيجة الطلب على انعقاده أو موعده وليس نتيجة محتوياته أو الموضوعات التي يغطيها.

3. تكرار نفس المحتويات من عام لآخر رغم تغير وتعدد المجالات التطبيقية الجديدة.

إن أخذ هذه العناصر في الحسبان والحرص على الوفاء بالاحتياجات التدريبية الحقيقة سوف يسهم بإذن الله في إحداث المنهجية اللازمة في هذا النظام الهام لتنمية الموارد البشرية.

إن تطبيق المنهج المتكامل لتحديد الاحتياجات التدريبية يستلزم توفر العديد من الأبعاد هي بإيجاز:
البعد الأول: النظم الإدارية المكملة لنظم تنمية الموارد البشرية
1. نظام الوصف الوظيفي.

2. نظام تقييم الأداء.

3. نظام الترقيات والحوافز.

4. نظام تخطيط القوى العاملة والمسح الوظيفي.

البعد الثاني: أدوات تحديد الاحتياجات التدريبية على مستوى الفرد:
1. اختبار القدرات اللغوية أو الفنية لوظائف الفنية والكتابية.

2. نماذج مسح الاحتياجات التدريبية للمستويات الإدارية المنفذة.

3. نماذج تقدير الكفاءة للمستويات الإشرافية والقيادية.

4. نماذج تقرير منهجية التدريب لمستويات الإدارة العليا.

البعد الثالث: أدوات تحديد الاحتياجات التدريبية على مستوى المنشأة.

1. قياس المناخ التنظيمي السائد على مستوى المنظمة ككل.

2. قياس بيئة العمل المباشرة على مستوى قطاع أو إدارة أو وحدة أو منظمة جغرافية أو عملية إدارية أو إنتاجية.

3. مقاييس الإنتاجية الكلية، إنتاجية، أو خدمية.

4. أدوات تحسين جودة عملية معينة Quality Improvement Process وما يترتب عليها من ظهور احتياجات تدريبية معينة.

البعد الرابع: مجال تطوير العمل الإداري:

1. الوظيفة: تحليلها، مكوناتها، تصميمها، المهام الخاصة بها.

2. المهام: المكونات الرئيسية للوظيفة والأجزاء الحاسمة والخطيرة فيها.

3. شاغل الوظيفة: درجة توفر القدرة، الرغبة، الاستعداد، الكفاءة، الفعالية لدى شاغل الوظيفة.

4. الأداء: أوجه العمل المؤثر على الأداء، أوجه حياة العمل اليومية.

البعد الخامس: سياسات التطوير التنظيمي:

أما البعد الخامس فهو ذلك البعد الخاص بكفاءة سياسات التنمية البشرية ومدى تأثرها وتأثيرها في باقي معطيات العمل التدريبي.

1. تصميم المناهج التدريبية.

2. تقييم النشاط التدريبي.

3. نقل أثر التدريب إلى محيط العمل.

4. الثقافة التنظيمية.

أساليب وطرق جمع البيانات بهدف تحديد الاحتياجات التدريبية

تتنوع أساليب جمع البيانات بهدف استخدامها في تحديد الاحتياجات التدريبية، ويأتي هذا التنوع والتباين ليتناسب مع درجة تعقد الاحتياجات أو بساطتها أو المرحلة التي تمر بها المنشأة أو حجمها وعدد العاملين فيها وفيما يلي حصر للطرق الأكثر شيوعاً واستخداماً كأساليب لجمع البيانات يعقبها نموذج لاستمارات جمع بيانات المرؤوسين والرؤساء.

1) الملاحظة Observation :

*يمكن أن تأخذ طابعاً فنياً مثل دراسات الحركة والزمن أو تأخذ طابعاً نفسياً ووظيفياً محدداً مثل ملاحظة درجة تفاعل عضو جديد يحضر الاجتماع لأول مرة.

*يمكن أن تكون غير محددة وذلك مثل التجول خلال مكاتب الموظفين في إحدى المصالح للوقف على عيوب وعوائق الاتصالات.

2) قوائم الاستقصاء Questionnaires :

*يمكن أن تأخذ شكل بحوث مسحية أو استطلاعات رأي عينة عشوائية أو طبقية من الأفراد أو تعداد المجتمع كامل.

*يمكن استخدام العديد من أشكال الأسئلة : مفتوحة ومغلقة ومتعددة الاختيارات.

*يمكن أن يتولى إجابتها المستقصى منه وحده أو قد تتطلب وجود مساعد لكي يتولى تفسيرها.

3) عملية استشارية Key Consultation :

*تتضمن الحصول على المعلومات من الأشخاص الذين تؤهلهم مناصبهم وأوضاعهم ( رسمية وغير رسمية ) من معرفة الاحتياجات التدريبية لمجموعة معينة مثل رئيس مجلس الإدارة ومقدمو الخدمات الضرورية .

*وبمجرد تحديد تلك اللجنة فإنه يمكن جمع البيانات من هؤلاء المستشارين باستخدام أساليب معينة مثل المقابلات والمناقشات وقوائم الاستقصاء.

4) الوسائل المطبوعة Print Media :

*وتتضمن المجلات المهنية والأخبار والنشرات القانونية ومنشورات الصناعة والمجلات التجارية والمنشورات الداخلية.

5) المقابلات الشخصية Interviews :

*يمكن أن تكون رسمية أو غير رسمية، محددة أو غير محددة أو خليطاً منهما معاً.

*يمكن أن تتم شخصياً ( وجهاً لوجه ) أو بالتليفون، في موقع العمل أو بعيداً عنه.

6) المناقشات الجماعية Group Discussion :

*تشبه أسلوب المقابلة الشخصية وجهاً لوجه.

*يمكن أن تكون مركزة على تحليل الوظيفة ( الدور ) أو تحليل مشكلة المجموعة أو وضع هدف المجموعة أو أي عدد من مهام المجموعة أو أي موضع مثل الاحتياجات التدريبية لمجلس الإدارة.

*تستخدم واحداً أو أكثر من الأساليب الشائعة في ذلك الصدد مثل توليـد الأفكار Brain Storm ومجالات القوة والإجماع والتماثل أو المحاكاة.

7) الاختبارات Tests :

*وهي طريقة مستنبطة من قائمة الاستقصاء.

*يمكن أن تتم في وجود أو عدم وجود مساعد.

السجلات والتقارير Record , Reports :

*يمكن أن تشمل على الخرائط التنظيمية ومستندات التخطيط وأدلة السياسة وتقارير المراجعة والموازنات.

*سجلات العاملين ( الحوادث والإصابات، والغياب ومعدل الدوران.. وغير ذلك ).

*تتضمن دقائق الاجتماعات وتقارير البرنامج ( شهرية أو أسبوعية ) وتقارير تقييم البرنامج وغير ذلك.

تحليل العمل لمعرفة

ماهو نوع الاحتياج

(معرفة، مهارة،اتجاه)

توضيح الإنجازات وتحديد الحاجات

اسم شاغل الوظيفة: ............ تاريخ تعبئة النموذج :..........
الأهداف	الإنجازات	الحاجات التدريبية
تذكر الأهداف بشكل واضح ومحددة تحديداً كمياً. ..........	تذكر الإنجازات الكمية أو النسبية المحققة . .........	وبالمقارنة بين الأهداف والإنجازات يتم تحديد الحاجات التدريبية. .........
التقدير العام للإنجاز: ممتاز( )، جيد جداً ( )، جيد ( )، مقبول ( )، ضعيف ( )
ولابد من توقيع شاغل الوظيفة أدناه للتأكيد بأن المعلومات الواردة أعلاه قد تمت مناقشتها معه كما تم إعلامه بالتقييم العام لإنجازه. اسم شاغل الوظيفة............ بتاريخ.......... المشرف:.......... توقيعه:............

والحمد لله رب العالمين ،،

مع خالص تحياتي.....