صندوق التمويل الأصغر المتنامي

[rtl]دراسة حالة :[/rtl]
[rtl] صندوق التمويل الأصغر المتنامي [/rtl]

[rtl]المقدمة[/rtl]

[rtl]منذ ثماني سنوات، تم تأسيس هذا الصندوق على يد مانح قدم مبلغ عشرة ملايين دولار أمريكي لخدمة الإقراض بالإضافة إلى ميزانية إضافية للمساعدات الفنية. [/rtl]

[rtl]وقد تم استخدام خبير أجنبي لإدارة المشروع في بدايته حيث قام هذا الخبير بعدة جولات حول العالم للاطلاع على بعض المؤسسات المشابهة في العالم لاقتباس بعض ممارساتها الناجحة.[/rtl]

[rtl]وبعد عودته بادر بتعيين طاقم من الموظفين المتميزين المشهود لهم بتوقد النشاط وتفتح الذهن والالتزام بتطوير قطاع المشروعات الصغرى في الدولة. حيث وصل عدد هؤلاء الموظفين الى 12 موظفا في السنة الأولى.[/rtl]

[rtl]وبالرغم من خطورة سياسة الاعتماد على صلات القربى والصداقة في تعيينهم ، إلا أن هذه السياسة قد ساعدت على ضمان توافر الثقة في هؤلاء الأفراد. [/rtl]

[rtl]وبالفعل كانوا جميعا أهلا للثقة ويتصفون بحسن التعامل مع زبائن المشروع والاستعداد الطيب لاكتساب الخبرة أيا كان مصدرها. واعتبر الصندوق أن هؤلاء الأفراد هم أثمن ما لديه من أصول عينية حيث أن باستطاعتهم تمكين الصندوق من النمو في المستقبل. ولذلك، لم يضن الصندوق على تدريبهم وترقيتهم إلى المناصب الأعلى. [/rtl]

[rtl]وخلال السنة الأولى وسيرا على نفس الخطى العالمية ، تم افتتاح مكتبين آخرين لجس نبض السوق من حيث المنتج وأسلوب تقديمه للزبون .[/rtl]

[rtl]وبعد انتهاء المرحلة التجريبية دخل الصندوق في مرحلة نمو مكثفة وفقا لاشتراطات المانح لبلوغ العدد المستهدف من القروض. [/rtl]

[rtl]وما لبث الصندوق أن استكمل افتتاح 20 مكتبا فرعيا يعمل فيها خمسون موظفا خلال السنتين الأوليين، وتم إعداد كتيب توضيحي يحوي كافة أساليب الإقراض المتاحة لديه، وكذا سياسات الموارد البشرية المطبقة فيه. كذلك فقد تم تطوير هياكل وأنظمة واقعية تكفل نموا آمنا للمؤسسة بدون الاستعانة بأي استشاري خارجي .[/rtl]

[rtl]أما التشكيل الإداري فكان مؤلفا من أربعة مستويات بدءا من مسئول الإقراض إلى الرئيس التنفيذي الأعلى. وعلى رأس كل مكتب فرعي مدير يتبع مدير العمليات مباشرة. أما تشكيل مكاتب الدعم الإداري فلم تكن متعددة المستويات على هذا النحو. [/rtl]

[rtl]وفي خلال سنة واحدة لبدء العمل تم تنظيم وحدة للتدريب والتنمية وأخرى لإدارة الموارد البشرية إلى أن تجاوز عدد العاملين فيها خمسون فردا، عندئذ تم تعيين مدير للموارد البشرية والتدريب . [/rtl]

[rtl]وهكذا توسعت أنشطة الصندوق حتى وصل زبائنه إلى عشرة ألاف مقترض وبلغت محفظته المالية 000 500 9 دولار أمريكي. غير أنه تعرض لبعض النكسات والهزات التى كان يمكن تداركها والتي قد تؤثر على مستقبله من حيث تحقيق الاستدامة المالية. [/rtl]

[rtl]الهيكل التنظيمي لـصندوق التمويل الأصغر المتنامي[/rtl]

[rtl]المرحلة الأولى [/rtl]

[rtl]مجلس الإدارة [/rtl]

[rtl]1. ما هي اختصاصات الموارد البشرية التي تقوم الإدارة المالية بأدائها؟ [/rtl]

[rtl]2. من يقوم بأداء سائر الاختصاصات؟ [/rtl]

[rtl]3. هل يكفي هذا الهيكل للنمو المستقبلي للمؤسسة؟ [/rtl]

[rtl]الهيكل التنظيمي لصندوق التمويل الأصغر المتنامي [/rtl]

[rtl]المرحلة الثانية [/rtl]

[rtl]

صندوق التمويل الأصغر المتنامي Clip_image005

مجلس الإدارة [/rtl]

[rtl]1. كيف تغيرت إدارة الموارد البشرية؟ [/rtl]

[rtl]2. ما هو نطاق اختصاصات الموارد البشرية في هذه الحالة؟ [/rtl]

[rtl]3. هل يدعم هذا الهيكل النمو في المستقبل؟ [/rtl]

[rtl]4. ما هي المشاكل المتوقعة؟ [/rtl]

[rtl]الهيكل التنظيمي لـصندوق التمويل الأصغر المتنامي [/rtl]

[rtl]المرحلة الثالثة [/rtl]

[rtl]

صندوق التمويل الأصغر المتنامي Clip_image025

مجلس الإدارة [/rtl]

[rtl]

[/rtl]

[rtl]1. ما الذي تغير في الهيكل التنظيمي؟ [/rtl]

[rtl]2. ما هو السبب المحتمل وراء التغييرات في إدارة الموارد البشرية؟ [/rtl]

[rtl]3. ما هو النطاق المحتمل لاختصاصات الموارد البشرية؟ [/rtl]

[rtl]4. هل يدعم هذا الهيكل التنظيمي النمو في المستقبل؟ [/rtl]

[rtl]5. هل يعمل على تحسين الاتصال والتمكين في المكاتب الأمامية؟ [/rtl]

[rtl]بيان المهمة الرئيسية والقيم المحورية[/rtl]

[rtl]عندما بدأت المؤسسة في النمو، لم تكن الاتصالات مع الإدارة العليا متعددة بسبب أن المديرين الإقليميين كان مقرهم إقليميا وبعيدا عن المكتب الرئيسي. [/rtl]

[rtl]وكان الاتصال المنتظم الرئيسي بين مكاتب الفروع التي تم تأسيسها حديثا يتم فقط مع المدير الإقليمي المسئول عنها، الذي كان يقوم بنقل كافة المعلومات الخاصة بالمؤسسة بالاضافة الى أهدافها وإستراتيجيتها إلى هذه المكاتب. وقد طفت بعض الاختلافات على السطح بين المناطق، فيما يتعلق مثلا بفهم المهمة الرئيسية أو تنفيذ الإجراءات. [/rtl]

[rtl]وقد أنشأ الرئيس التنفيذي آنذاك ما يطلق عليه المائدة المستديرة – وهو اجتماع منتظم بين الإدارة العليا (المكاتب الأمامية والخلفية) لمناقشة مسيرة وإستراتيجية المؤسسة. وقد كانت هذه الاجتماعات فرصة طيبة لتجديد فهم كافة المشاركين لأهداف المؤسسة بالإضافة إلى مشاطرة التجارب مع بعضهم البعض. وبجانب المائدة المستديرة، تم تنظيم اجتماعات دورية للمديرين الإقليميين دعا اليها مدير العمليات لمناقشة الإجراءات والمنهجيات بمزيد من التفصيل، بالإضافة الى طرح التغييرات بشأنها . [/rtl]

[rtl]هذا وكانت اجتماعات المائدة المستديرة تستهل بمناقشات حول المهمة الرئيسية للمؤسسة وتحديد القيم المحورية التي يجب أن توجه خطى الفريق بالكامل خلال القيام بأعماله اليومية. [/rtl]

[rtl]وقد تم الاتفاق على أن المهمة الرئيسية هي كما يلي: [/rtl]

[rtl]"تطوير المشروعات الصغرى في الدولة من خلال توفير رأس المال بشكل قروض لأكبر عدد ممكن من هذه المشروعات." [/rtl]

[rtl]ولقد تم الاتفاق على أن القيم المحورية هي كما يلي:[/rtl]

[rtl]1. الصراحة تجاه العملاء (خارجيا وداخليا) وتجاه المؤسسة [/rtl]

[rtl]2. المهنية [/rtl]

[rtl]3. احترام العميل واحترام الأفراد لبعضهم البعض واحترام المؤسسة. [/rtl]

[rtl]4. الثقة [/rtl]

[rtl]5. علاقات الشراكة [/rtl]

[rtl]6. تحقيق الأهداف الاجتماعية [/rtl]

[rtl]7. إتاحة الفرص [/rtl]

[rtl]8. لكل فرد فى المؤسسة تأثيره على تطورها ونموها . [/rtl]

[rtl]وبعد تحديد القيم المحورية، أخذ أعضاء المائدة المستديرة في تدعيمها في كل ركن من أركان المؤسسة. ومن ذلك أنهم قاموا بإصدار رسالة إخبارية داخلية بالإضافة إلى رسالة نصف شهرية وتنظيم رحلات جماعية سنوية للمؤسسة بالكامل، ورحلات أخرى فرعية. هذا إلى جانب برامج التدريب التي تم عقدها داخل المؤسسة وخارجها. [/rtl]

[rtl]1. ما هو سبب توجيه هذه الأهمية للقيم المحورية وفهم بيان المهمة الرئيسية؟ [/rtl]

[rtl]2. ما هو الدور الذي يتعين على إدارة الموارد البشرية القيام به في هذه العملية؟ [/rtl]

[rtl]3. ما هي تجربتك الشخصية مع الثقافة المؤسسية؟ وكيف يمكن أن تتعرض للخطر وما الذي يمكن القيام به دعما لها؟ [/rtl]

[rtl]مشاكل التوظيف[/rtl]

[rtl]مع النمو المكثف لصندوق التمويل الأصغر المتنامي كان يتعين اتخاذ قدر أكبر من القرارات يوميا مثل قرارات فتح مكاتب فرعية جديدة وتعيين وتدريب مديري الفروع ومسئولي القروض واختيار مواقع المكاتب وتجهيزها، بالإضافة إلى دعم الاتصالات واعتماد القروض وإدارة التأخير والتقصير ومصروفات التسويق، الخ. [/rtl]

[rtl]وبالرغم من وجود بيئة للتمكين، إلا أن بعض المديرين الإقليميين ومديري الفروع اختلفوا في فهم نطاقها وردود أفعال القرارات التي كانت تتخذ أحيانا لتحقيق أفضل مصلحة. [/rtl]

[rtl]ولم يكن هناك توازن فى الانفاق بين منطقة وأخرى فبعضها أسرف في التسويق والدعاية وبالتالى تم منح عدد كبير من القروض ، ولأن ميزانية التسويق كانت مخصصة للمؤسسة ككل، لم يتمكن البعض الآخر من الصرف بنفس القدر. [/rtl]

[rtl]وقد أصبح التوظيف بؤرة أخرى للمشاكل. حيث أخذ بعض المديرين في تعيين الأقارب والأصدقاء وبمرتبات ضخمة بغض النظر عن مدى كفاءاتهم. وقد اثر ذلك ليس فقط على ميزانية الرواتب، ولكن أيضا على نفسية الموظفين الآخرين. ففي بعض الحالات، اتضح أن الموظفين "الأصدقاء والأقارب" لم يكونوا مؤهلين، إلى حد أن أحد مديرى الفروع لم يكن يفهم على الإطلاق ما هي واجباته الوظيفية. [/rtl]

[rtl]وفي فرع واحد لديه احتمالات للنمو، كانت توقعات المدير الإقليمي لنمو الزبائن متفائلة أكثر مما ينبغى، ولذلك قام بتعيين العديد من موظفي القروض. وفي النهاية، لم تبرر كمية القروض التي تم صرفها مطلقا كثرة الموظفين الجدد بهذا الفرع، ولذلك تقرر اختصار عددهم. [/rtl]

[rtl]ومن أسوأ السيناريوهات تعيين مدير لفرع جديد في أحد الأماكن النائية ولكن المدير الإقليمي لم يجد الوقت الكافى لمتابعة العمل. ونتيجة لذلك لم يكن يمضي شهران إلا ويترك أحد موظفي الفرع الخدمة. ولم يستطع هذا الفرع أن يعمل على نحو صحيح مطلقا. فخسرت المؤسسة وقتها ومالها وسمعتها، بالاضافة الى خسارة فرص التنمية المحلية. وكانت هناك كذلك حالة أخرى لمديرة إقليمية أخرى تسببت بقراراتها الخاطئة فى مجال التعيينات فى تأجيل افتتاح الفرع لمدة شهرين. [/rtl]

[rtl]1. لماذا حدثت هذه المواقف؟ [/rtl]

[rtl]2. ما الذي كان من الممكن القيام به لمنع هذه المواقف؟ [/rtl]

[rtl]3. ما هو دور الموارد البشرية في هذه العملية؟ [/rtl]

[rtl]4. كم كانت تكلفة القرارات المذكورة؟ [/rtl]

[rtl]وتداركا لما كان يشوب عملية اتخاذ القرار من عيوب، تم تحديد نوع القرارات ومستوياتها ومن يمكنه اتخاذها؟ وبناء على توصية من؟ ومن الذي يجب أن يحاط علما بها؟ [/rtl]

[rtl]وعلى سبيل المثال: اشترك المدير الإقليمي ومدير الموارد البشرية في اتخاذ قرار تعيين مسئول القروض بتوصية من مدير الفرع وبعد إبلاغ مدير العمليات الذي درس القرار وطابقه باستراتيجية المؤسسة. أما مدير الموارد البشرية فقام أيضا بالتأكد من عدم تجاوز الراتب للحدود المرعية. وبعد مساهمته فى عملية الاختيار والتوظيف أجرى برامج توجيه وتدريب الموظف الجديد بالتنسيق مع مدير الفرع. [/rtl]

[rtl]ومع كل ذلك، لم تحل هذه الاجراءات دون وقوع الأخطاء . [/rtl]

[rtl]هل قمت بتوظيف الشخص غير المناسب ؟[/rtl]

[rtl]لقد تم الانتهاء من عملية التوظيف. فقد كان الكسندر، مدير الفرع، سعيدا للغاية لإنه بعد عدة أشهر من البحث، عثر على شخص شعر انه مناسب لوظيفة مسئول القروض. بوريس، الموظف الجديد، حصل على تدريب جيد من معهد معروف وعمل لعدة سنوات في برنامج ائتماني في وظيفة المسئول الأول عن القروض. وقد تقرر ان يبدأ بوريس عمله في الأسبوع التالي. ولكن لسوء الحظ، تقرر سفر الكسندر لمدة شهر في جولة لدراسة البرامج الائتمانية في المنطقة عندما يبدأ بوريس عمله، إلا إنه كان واثقا أن بوريس سوف يتعلم سريعا حتى بدونه. وقبل مغادرته، قام ألكسندر ولمدة يومين بتعريف بوريس على العمل من خلال مراجعة السياسات الائتمانية والإجراءات والتفاصيل الإضافية الخاصة بالعمل. كما قام الكسندر كذلك بتكليف بوريس بالعمل بجانب فيكتور، وهو المسئول الأول عن القروض، بالاضافة الى القيام بأعمال صغيرة. [/rtl]

[rtl]ونظرا لخبرة بوريس الطويلة وثقته بنفسه، لم يساور الكسندر أي قلق بشأنه. [/rtl]

[rtl]وبجانب ذلك، فإن فيكتور كان مسئول قروض من الطراز الأول ويتمتع بقدرة وخبرة راقية. [/rtl]

[rtl]أما بوريس فقد شعر بالارتياح بعد التقائه بسائر موظفي الائتمان وسرعان مااكتشف ان نظامهم مختلف للغاية عما كان معتادا عليه من قبل. وقد تناقش فى ذلك مع ألكسندر الذي أبدى ترحيبه بإدخال أي تعديلات أو تحسينات لازمة. [/rtl]

[rtl]ولما كان مثل هذا الموقف يدخل الإثارة والسعادة الغامرة إلى نفس بوريس، فقد قرر تبني بعض الاقتراحات الجيدة لتحسين الأداء أثناء غياب الكسندر بحيث يفاجئه بشكل سار عند عودته. [/rtl]

[rtl]وخلال الاسابيع التالية، قضى بوريس ساعات طويلة في مقابلة زبائنه الجدد والتعرف على اعمالهم. كما انه أمضى ساعات ايضا مع مسئولي القروض الأخرين لمناقشة السياسات الائتمانية لديهم وكان يوضح الاسباب وراء تفضيل السياسات الخاصة بعمله السابق. ولم يقم بوريس بالنظر في تقرير القروض المتأخرة لديه حتى الاسبوع الثالث، بالرغم من ان فيكتور حثه على القيام بذلك أكثر من مرة. وفي نهاية الاسبوع الرابع، قام بوريس بوضع بعض الاقتراحات الفعالة لكي يقدمها إلى ألكسندر بخصوص كيفية تعديل السياسات والانظمة الائتمانية. [/rtl]

[rtl]وعند عودة الكسندر، قام فيكتور ومعه مسئول أخر بمقابلته في منزله وهما غاية في الانزعاج وقد شرحا له كيف أن بوريس يقوم بعملية اعادة تصميم سياسات واجراءات القروض لديهم بالكامل قياساً على خبرته في وظيفته السابقة. [/rtl]

[rtl] وفي خضم انشغاله بتفاصيل النظام الائتماني، لم ينتبه بوريس لمحفظته من القروض التى تنذر بالخطر ولاسيما حين انتقلت من أقل من 1% إلى أكثر من 2% خلال شهر واحد. [/rtl]

[rtl]وكان أول رد فعل من جانب الكسندر هو انه أيقن أنه قد عيّن شخصا غير مناسب. [/rtl]

[rtl]1. ماذا حدث، وكيف كان يمكن تجنب ذلك؟ [/rtl]

[rtl]نقص سياسات وإجراءات الموارد البشرية: ما الخطأ الذي يمكن أن يقع؟[/rtl]

[rtl]عند إعداد نموذج تقييم المخاطر الخاصة بطلبات القروض، تتطلب إجراءات القروض ان يقوم مسئول صندوق التمويل الأصغر المتنامي بزيارة مقر العمل. كما يتعين القيام بزيارة أخرى أثناء مدة سريان القرض وفي حالة حدوث واستمرار أي مشاكل تأخير في السداد. وعلى ذلك، فإن عمل مسئول القروض يتطلب الكثير من السفر والترحال. ولكن نظرا لعدم استطاعة المؤسسة توفير سيارات لمكاتبها الفرعية كافية لهذا الغرض، فقد طلبت من مسئولي القروض استخدام سياراتهم الخاصة مقابل البدلات المقررة ( وفي الحقيقة كان امتلاك سيارة من الشروط الواجبة للحصول على وظيفة مسئول القروض ومدير الفرع). وكان على مدير الفرع أن يحدد مدى أحقية موظفيه فى الحصول على هذه البدلات، وما مقدارها ؟ وكان من المعتاد ان يقوم مدير الفرع - وبدون أى اثبات رسمى بخلاف توقيعه - بالصرف نقدا إلى مسئولي القروض. ولم يترتب على ذلك أي مشاكل او شكاوى مطلقا.[/rtl]

[rtl]ولكن حدث فى أحد المكاتب الفرعية أن قرر المدير الاستغناء عن مسئولة القروض نظرا لادائها السىء الذي استمر لفترة طويلة، بالاضافة الى الشكاوى التي قدمها المقترضون مؤخرا في حقها بشأن عدم التزامها بالإجراءات الرسمية عند تقييم طلبات القروض المقدمة من الأصدقاء. وعند مواجهتها، أنكرت كافة هذه الادعاءات. ولكن المدير وبتأييد من المدير الإقليمي ومدير الموارد البشرية، قرر انهاء عقدها كإجراء تأديبي. [/rtl]

[rtl]ولم تكن مسئولة القروض سعيدة بتركها العمل، وذلك لانها كانت على قناعة تامة بأنها كانت تؤدي عملها بجدارة، وان القرار الأخير الذي اتخذه مدير الفرع كان ظالما. وقد ساورها الشك في أن زميلتها – مسئولة القروض الأخرى- كانت تحاول ان تعصف بها من أجل تأمين وظيفتها. [/rtl]

[rtl]كما إنها لم تستشعر أي مؤشرات على سوء الأداء أثناء السنتين اللتين أمضتهما في الفرع (باستثناء أخر شهرين)، بل لقد تم اختيارها لتمثيل المؤسسة في الخارج، وهو ما يعد شهادة ضمنية على حسن أدائها. [/rtl]

[rtl]وبعد صرفها من العمل، قامت مسئولة القروض برفع قضية ضد المؤسسة متهمة اياها بفصلها فصلا تعسفيا من الخدمة وباعتبارها متضررة من حرمانها من التعويض المقرر عن استخدامها لسيارتها الخاصة لمدة ستة أشهر. ولعدم وجود إثبات رسمي بانها قد تسلمت أى مبلغ، المبلغ تم دفعه، اضطر مدير الفرع الى منحها تعويضا عن ثلاثة أشهر . [/rtl]

[rtl]وعلاوة على ذلك، اضطرت المؤسسة أن تدفع راتب ثلاثة أشهر بسبب عدم التزامها بقوانين الصرف من الخدمة. [/rtl]

[rtl]1. ما الذي كان من الممكن القيام به لمنع هذه النتيجة؟ [/rtl]

[rtl]2. من هو المسئول عن وضع وتنفيذ هذا الاجراء؟ [/rtl]

[rtl]3. ما هي التكاليف الاخرى – بجانب التكاليف المالية- التي تحملتها المؤسسة ؟ [/rtl]

[rtl]4. هل لديك أي تجربة شخصية أدت الى طرح اجراءات معينة. [/rtl]